Uma boa cultura organizacional não acontece por acaso.
Na maioria das vezes, ela é projetada por seus fundadores e permanentemente alimentada pelas lideranças que assimilam e melhoram a cultura original e o trabalho cotidiano da empresa de forma consistente, coerente e íntegra para impulsionar as mudanças que se fazem necessárias.
Como se diz, o papel aceita tudo mas na vida real, as intercorrências estão aí, para “jogar água na fervura”.
Veja algumas situações-problema relacionadas à cultura que normalmente impactam os planos da liderança.
● Havia no ar uma promessa de fusão ou aquisição de empresa que não se concretiza;
● A alta direção despende um esforço muito grande para criar uma nova missão ou apoiar a criação de um novo conjunto de valores e, praticamente, pouco ou nenhum efeito causa nos funcionários.
● Uma má experiência de cliente com algum setor específico da empresa acaba viralizando na mídia, levando os líderes a se concentrarem e se esforçarem nas melhorias internas no local de trabalho.
Tudo começa com uma “marolinha”
Às vezes, os problemas de cultura não são percebidos logo de início como problemas. Eles podem simplesmente provocar uma sensação geral e, até certo ponto normal, de que algo não vai bem. Aí, se instala aquele “climão”, como se costuma dizer no jargão corporativo.
Ocorre que, descuidada, essa mera impressão começa a crescer e gera uma espiral ascendente de desconforto, estimulando expressões que você já deve ter ouvido do tipo: “já não somos mais quem nós éramos”.
Como saber que as coisas não estão dentro dos “conformes”?
Os sinais de alerta mais comuns de que as coisas estão saindo dos trilhos podem incluir um ou mais dos itens a seguir:
● um arranhão na imagem institucional começa a circular no mercado e dentro da organização em decorrência de um escândalo de corrupção;
● a percepção de declínio na pesquisa de satisfação envolvendo clientes;
● dificuldade ou sensação de incapacidade para atrair novos talentos para a organização;
● dificuldade em impulsionar o crescimento orgânico com base nas interações funcionários-clientes;
● paralisação ou redução das iniciativas das lideranças nas suas respectivas áreas funcionais.
No limite, essas disfuncionalidades culturais corroem a base de clientes, uma vez que eles perdem a confiança na promessa da marca ou não a compartilham com parentes e amigos. E acabam contaminando os talentos internos, pois os funcionários começam a não ver sentido e nem propósito no que fazem nas suas tarefas cotidianas.
A boa notícia é que existe vacina
O monitoramento constante dos diferentes aspectos da cultura da empresa é o primeiro e, talvez, o passo mais importante que as organizações e suas lideranças devem adotar no longo prazo.
A medição, cientificamente conduzida e de modo periódico, avalia se o objetivo, a marca e a cultura organizacionais estão se movendo juntos – por área geográfica de atuação, por unidade de negócios e por área funcional, conforme o caso.
Ferramentas eficazes de medição e monitoramento identificam unidades de negócios ou setores sem uma forte conexão com o estado aspiracional, assim como unidades que são particularmente suscetíveis a riscos, seja quanto à rotatividade da mão- de-obra, baixa produtividade ou problemas de conformidade no atendimento ao cliente.
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