Há 54 anos, quando conheci meu sogro, ele já dizia:
“Nunca trabalhe para os outros, mesmo como empregado; trabalhe, sempre, para você”
Homem de pouca escolaridade mas com grande sabedoria, já tinha a visão do que hoje se chama “senso de dono”. Aos doze anos de idade, após a morte do seu pai, começou a trabalhar posicionando os grampos que fixam os dormentes de uma linha férrea em sua cidade natal, Montes Claros, no norte de Minas Gerais. Mudou-se para Cafelândia, onde empreendeu uma fábrica de chapéus e, depois, já em São Paulo, implantou um lavanderia que revolucionou o mercado com a técnica da lavagem a seco à base de querosene no Brasil.
Pois bem, de acordo com dados de uma pesquisa recente do instituto Gallup, apenas 23% das pessoas prosperam no trabalho. E, mais, os números revelam que entre os mais jovens – por exemplo – da geração Z (pessoas nascidas entre 1995 e 2006) quase metade (47%) dos trabalhadores afirmam que o seu trabalho afeta negativamente a sua saúde mental.
O fato novo é que esses índices, bastante significativos, têm a ver em grande medida com a baixa percepção de bem-estar e o elevado nível de desconforto que as pessoas sentem no ambiente de trabalho.
Preocupados com esses resultados alarmantes, dirigentes e gestores de organizações líderes em seus segmentos passaram a investigar novas formas para reverter esse quadro.
Uma parceria firmada entre o Instituto Gallup e a Ownership Works criou um projeto bem interessante visando a implantação nas empresas de uma cultura ganha-ganha entre funcionários e suas lideranças .
A Ownership Works é uma organização não governamental norte-americana sem fins lucrativos concebida para aumentar o senso de propriedade compartilhada no ambiente de trabalho. Sua missão é ajudar empresas a construir uma cultura de dono na qual cada funcionário tem a oportunidade de se tornar proprietário de uma parte das ações da companhia com participação no sucesso a longo prazo do seu empregador.
Quero registrar aqui que esse fato não é exatamente uma novidade, até mesmo entre nós brasileiros; me recordo de uma grande empresa de engenharia que, nos anos 1970, já tinha essa prática. Ao ingressar na companhia todo funcionário recebia certa quantidade de ações da empresa e, obviamente, lutava para que essas ações se valorizassem. Ao sair da empresa, uma cláusula do contrato de trabalho obrigava o funcionário a vender as suas ações.
Voltando à questão do bem-estar no trabalho, o interesse em manter o colaborador motivado é de ambas as partes; do lado da empresa é óbvio, porque o preço pago pelo baixo bem-estar dos funcionários é elevado: saúde mental deficiente impacta diretamente no engajamento, lealdade e desempenho do colaborador.
Para o funcionário, também, interessa uma vez que empregos de qualidade levam a maiores índices de bem-estar, gerando emoções positivas e sentimentos de apoio em relação à companhia. Como decorrência, funcionários engajados têm 46% mais probabilidade de prosperar em termos de bem-estar e qualidade de vida, dizem as pesquisas.
Desafio permanente
A retenção de talentos é, e sempre foi, um grande desafio dos gestores, uma vez que muitos trabalhadores abandonam o emprego na busca de outro local de trabalho que invista no seu futuro e se comprometa a proteger o seu bem-estar. Se os líderes não agirem rapidamente, os indicadores de atração e rotatividade dos talentos só tendem a piorar.
Muitas organizações já sentem as consequências negativas dessa crise de bem-estar, como evidenciado pelas preocupações com o abandono silencioso (quiet quitting) e pelo desconforto provocado pelo baixo engajamento refletido no envolvimento dos funcionários nas suas tarefas cotidianas.
Uma das saídas é construir relações com os colaboradores que vão além da remuneração, de modo a ganhar a sua confiança e alimentar a motivação intrínseca, por meio da criação de uma cultura de propriedade compartilhada.
Por que sentir-se dono é importante?
Uma cultura de propriedade compartilhada envolve direitos e responsabilidades de ambos os lados – para a empresa e para o funcionário.
Ao sentir-se dono, o funcionário pensa e age como verdadeiro sócio – motivado para ajudar a empresa a crescer, além de se beneficiar pelo fato de receber participação real sobre os resultados. Em outras palavras, psicológica e financeiramente ele se torna proprietário.
Para a empresa, dar voz ao colaborador transmite respeito e mostra que os líderes se preocupam, o que promove o seu real engajamento. Os benefícios de dar voz e participação ao funcionário é enorme: mudanças drásticas ocorrem na cultura organizacional e no desempenho do colaborador, incluindo, por exemplo, melhores resultados na rentabilidade e maiores índices de retenção.
Em resumo, essa aliança cria empregos de melhor qualidade – empregos onde os funcionários sentem uma sensação de conexão entre trabalho e resultados, enxergando sentido naquilo que fazem.
Mudança requer escuta
O caminho é árduo. Os líderes precisam praticar mais a escuta ativa, buscar feedback e dar voz a ideias dos funcionários, delegar a tomada de decisão quando apropriado e mantê-los atualizados sobre a estratégia, o desempenho e as realizações da empresa – ou seja, tratar e capacitar os funcionários como partes interessadas no negócio e não como meros cumpridores de tarefas e metas.
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